Feedback à distance et conduite du changement

Je fais plus attention au caractère de chacun. J'adapte mon discours en fonction de mes collaborateurs et non pas en fonction du thème ou de la situation ou de l'établissement dans lesquels ils sont. Par exemple, j’ai une jeune collaboratrice, Justine, qu'on encourage beaucoup, qui n'a pas confiance en elle, qui est en difficulté dans la communication. Je ne l'aborde pas de la même façon que les autres collaborateurs. Elle se donne un peu le rôle de “je passe en dernier dans le point hebdomadaire parce que je suis la meilleure”, elle rigole beaucoup.

Donc je fais en sorte que les points hebdo ne soient pas tous construits de la même façon. Parfois, je les laisse intervenir et parfois, c'est moi qui démarre. J’ai appris à modifier les habitudes. Mais c'est vrai qu’elle pétille et je joue de sa petite pointe de folie pour la mettre en confiance.

D’un autre côté, il y a Nathalie qui a un caractère plus fort, plus sûr d'elle, qui se remet peu en question. Donc, j'ai besoin, avec elle, de la valoriser, de lui montrer que j'ai besoin de la rallier à ma cause, de lui donner de l'importance dans l'équipe. Que j’ai besoin de ses compétences, je joue sur ses points forts.

Ce n'est pas évident, effectivement. On m’a confié la mission d'harmoniser les process dans toutes mes équipes qui sont dispatchées sur la France. J'ai des équipes de six personnes, comme je peux avoir une équipe d'une personne sur des territoires différents avec des fonctionnements différents. Il a fallu que je mette des process en place. Je me suis fait aider de certaines personnes, pour que ce soit aussi leur projet, pas que le mien, pour appuyer la conduite du changement.

(Mathieu) Je peux rebondir sur la difficulté de l'intercité, parce que je le vis aussi dans mon domaine. On a des projets en commun. mais des équipes scindées, une partie à Rennes dans mon cas et l'autre à Saint-Malo. Ce n'est pas évident d'arriver à emmener tout le monde sur les mêmes sujets. Déjà au sein d’une même équipe, on a des caractères différents donc à cela s’ajoute la complexité de la distance.

Alors, réunion en visio, mais il y a une difficulté de capter justement quand on est sur un site, donc on a une partie de l'équipe en direct et puis l'autre en visio. En visio, on n'arrive pas à capter le langage corporel de chacun.

Récemment, j’ai eu une déconvenue avec un feedback pourtant positif. J’étais très confiant, je voulais féliciter une collaboratrice qui est hyper engagée. Et en face elle n’était pas du tout dans le ressenti, c’est quelqu’un d’assez carré. Elle n'a pas réagi, elle n'a pas compris ma démarche, elle m'a dit “pourquoi tu me remercies, c'est mon boulot ?”. Et effectivement j’avais oublié entre guillemets à qui je m'adressais. La question s’est donc posée : la prochaine fois, est-ce que je la remercie à nouveau ou désormais elle n'a plus le droit au remerciement ? Je me suis dit que j’allais continuer le feedback mais plus sur des éléments factuels, qui débouchent sur des objectifs et des engagements, ça lui correspond mieux.

Effectivement, il y a des collaborateurs qui sont sensibles à ce qu'on leur dit “tu es compétent, tu es capable, tu as telle expertise, etc.” De replacer dans son contexte : “Dans telle situation, tu as réussi à faire telle chose”. Et là, ça va leur convenir. Alors que si tu leur dis “Merci, tu es super chouette et tu es solaire dans ce service”, on peut te regarder avec des yeux ronds.

Ça peut arriver qu'une personne ait du mal à distinguer sa propre personne du comportement néfaste sur lequel le manager lui fait un retour. J'ai l'impression que s'il y a une modification de technique ou de méthodologie, par principe chez certains, c'est perçu comme mauvais. Ça fonctionne déjà bien comme ça, etc. Or il y a parfois une volonté de changement qui est portée par la direction. Et donc, on doit l'accompagner. Ce que je fais, c'est que j'intègre une autre partie de l'équipe dans la discussion pour montrer que tout le monde ne pense pas comme ça. Trianguler avec d'autres personnes pour ne pas rester dans une incompréhension.

L'une des solutions possible, suivant les projets, peut être de ne pas lui présenter de solution toute faite auxquelles elle n'a pas participé, mais que la personne cherche avec nous les solutions. C'est vrai que pour ces personnes-là, ça facilite la démarche car elle porte elle aussi le projet.

Il faut avoir une certaine cohérence dans sa démarche. En fait, on ne peut pas, par exemple, faire un entretien de recadrage où on va reposer les choses avec son collaborateur de manière assez ferme. Et puis, une heure après l'entretien, aller lui taper dans le dos, faire comme si de rien n'était, et d'avoir le grand sourire comme si rien ne s'était passé avant. Il faut qu'il y ait une cohérence entre les deux. Parce qu’on peut se dire “Si il/elle se comporte comme ça après, c'est que l'entretien n'était pas si important que ça”.

Et puis, il peut y avoir l'effet inverse, c'est-à-dire une espèce de distance relationnelle. Il ne faut pas non plus en faire des parias, les mettre au banc du collectif parce qu'on fait un entretien de recadrage. Après, tout le monde a le droit à l'erreur et tout le monde doit s'améliorer.

(Interviewé 1) Je dirais peut-être que l'erreur, c'est d'être trop dans l'émotion. Je pense qu'il faut réussir à se distancier un peu du sujet qu'on va traiter.

(Interviewé 2) Pour moi , ce serait d’être trop dans l’affect. Il faut se dire “là, on n'est pas dans la relation personnelle, amicale, qu'on peut avoir au quotidien avec le collaborateur, mais dans une posture professionnelle”. Beaucoup d'affect. c'est par exemple soutenir coûte que coûte une collègue, même si ce n'est pas forcément la bonne pratique qui est faite, simplement parce que ça devient une copine. Et on n'ose plus dire les choses qui sont mal faites du fait de cette amitié, ce qui devient problématique.

(Interviewé 3) Moi, je pense d'accepter des négociations. Il faut rester maître de l'entretien et maintenir ce vers quoi on veut tendre, ne pas oublier l'objectif final et ne pas faire des négociations de règles,

Je me mets beaucoup à la place de la personne à qui je fais le feedback, notamment sur le sujet de l'élaboration des budgets, où ce n'est pas du tout leur compétence. Pour certains, un chiffre, en fait, ça ne veut rien dire. Et c'est de pouvoir illustrer ce chiffre. Donc c'est vraiment avoir de l'empathie envers eux, pour qu’ils comprennent et qu’on arrive à avancer ensemble. Donc adapter aussi sa communication au collaborateur en face et par quel mode il reçoit le mieux les informations.

Cela signifie “faits, ressentis, solutions, caractères positifs”. C'est assez proche de la communication non violente. Justement, les feedbacks m'aident à éviter certains potentiels conflits. Donc je me préserve déjà en faisant le feedback.

En écoutant ce que tous les managers ont dit, il y a des choses qui sont de l'ordre du feedback de recadrage, où le manager utilise quelque part son autorité, pour rappeler les règles au collectif, les procédures collectives. Dans un collectif, il faut bien qu'il y ait des règles.

Mais il y a un autre aspect dans les feedbacks que vous avez donné, qui sont aussi tout ce qui est les retours positifs sur l'engagement, arriver à faire travailler les gens ensemble sur des trucs qui ne les intéressent pas au départ. Et là, effectivement, quand je pense que Marie-Odile parlait de culture, c'est qu'il y a des entreprises où, effectivement, on va avoir l'habitude de se dire les choses, ça permet de progresser et quand il y a une erreur, analysons-la. Et puis de reconnaître aussi... Le ressenti, je renvoie les auditeurs à l'épisode que nous avions tourné sur l'intelligence collective. L'expression et la place qu'on laisse à l'émotion, au ressenti de l'autre.

Il faut toutefois bien faire la différence entre une émotion qui explose d'un seul coup et puis un sentiment qui est passé par le prisme. d'une certaine forme d'analyse intellectuelle. Voilà, je ressens ça, mais j'ai pris le temps aussi de faire le point là-dessus.