Comment faire un feedback ?

(Angélique) Moi, je pensais que je faisais des feedbacks, mais en fait, ce n'était pas des feedbacks. C'était plus des compliments, en fait. On revenait sur des situations, mais c'était pour complimenter sur le succès.

(Mathieu) Maintenant, j'ai un peu plus le réflexe et je me rends compte que dans certaines situations, quand on détecte quelque chose, ça vaut le coup de faire un feedback rapidement après afin de résoudre la situation. Et ça permet d'éclaircir chaque point.

(Géraldine) Après la formation, je me suis rendu compte que j'en faisais toutes les semaines par mes points hebdo. Je ne savais pas que c'était ça.

(Nicolas) Juste avant la session de formation sur le feedback, je fais une réunion technique avec mon équipe. Du coup, je fais un retour sur une procédure mise en place un mois auparavant, pensant que tout était nickel. Et là, surprise, je m'aperçois que ce n'est pas le cas. Il y a la moitié de l'équipe qui suit la nouvelle procédure et pas l'autre. Je ne m'y attendais pas du tout. Je me dis, c'est peut-être l'occasion de faire un retour en feedback de ce que je ressens à l'instant T auprès de mon équipe.

On est assez dans une équipe où il y a pas mal d'affect. Et là, je me suis autorisé à aller vers le sentiment, chose que je ne faisais pas forcément beaucoup par le passé. Et moi, je leur ai dit pourquoi j'ai réagi comme ça. J'ai besoin, que quand on fait quelque chose, on pousse tous dans le même sens. “Si j'ai travaillé là-dessus, c'est qu'il y avait un intérêt et vous étiez demandeurs.” Et on était en plus plutôt sur la fin de la réunion. Ça aurait mérité que ce soit au début. Et en fait, j'ai terminé la réunion comme ça. La partie solution est arrivée le lendemain où les gens, du coup, face à mon attitude, l'expression de mon ressenti, mon besoin, ils sont allés après vers moi. Ils m'ont dit “on va faire des ateliers pour que ça soit vraiment mis en place”.

(David) Tu as une bonne équipe parce qu'il est important de formuler une demande.

(Myriam) Je suis dans le domaine de la communication. Je voulais parler de la difficulté et de la spontanéité qu'il faut parfois pour un feedback. J'ai eu du mal à prendre du recul sur des situations. Je me rends compte qu'avec les collaborateurs, c'est plus facile d'être dans la spontanéité.

J'ai eu un problème sur un dossier. Une collaboratrice avait fait une faute de logique sur un dossier où toute l'équipe travaillait. On arrivait à la fin du dossier. On était sur les livrables clients et là on se rend compte que ce qui était censé être des vidéos, en fait c'était juste des photos d'écran. Ça nous obligeait à refaire toute une série de validations avec le client, d'aller rechercher des ressources iconographiques.

J’ai fait le feedback sur le moment, en open space. C'est là que ce n’était peut-être pas l’idéal, mais en même temps, c'était très factuel. C'était juste des faits. Et elle m'a remercié finalement. Oui ça fait partie des pièges à éviter que de le faire en collectif, c'était risqué mais c’était à chaud.

(Myriam) Oui, alors pas sur tous les sujets, je pense. Pas sur tous les sujets. Et puis, il y a des choses qu'il faut être en confidentialité aussi. On ne peut pas s'exprimer tout le temps. Il y a des sujets qu’il est préférable d’anticiper. (Géraldine) Je rebondis sur ce que dit Myriam, sur la réaction à chaud. Moi, je l'ai vécu et ça n'a pas abouti à des choses positives parce que j'avais beau amener des faits, ils étaient controversés. Et donc, je me suis retrouvée à exprimer des choses devant toute une équipe et finalement, de ne pas avoir le soutien du reste de l'équipe. Ce n’était pas délibéré de le faire en collectif, c’est que ça n'a pas été préparé. Pour moi, ça a été une erreur de faire devant l'équipe. Le risque c'est que les gens se positionnent et prennent parti. Et c'est ce qui s'est passé, en tous cas, pour moi.

(Angélique) Oui, j'ai fait des feedbacks, le plus récent d'ailleurs ce matin, suite à une procédure que j'ai mise en place. Je suis responsable des services généraux et administratifs et financiers. Mon projet, en fait, c'était de ramener les responsables de chaque dispositif à élaborer leur budget et suivre leur budget, analyser les résultats tout au long de l'année. Et donc, j'ai mis en place toute une procédure pour élaborer les budgets. Il y a des personnes qui ne connaissent pas du tout les chiffres, ce n'est pas du tout leur compétence et non plus leur appétence.

Donc, on a fait les budgets tous ensemble et là, j'ai fait des feedbacks avec chacun d'entre eux pour avoir leur ressenti, comment est-ce qu'ils ont vécu la situation, quels ont été les points forts, les points de vigilance. Et finalement les managers opérationnels, à priori éloignés de ces sujets moins terrain, ça leur a permis d'illustrer leur activité par des chiffres. D'ailleurs d'eux-mêmes ils souhaitent présenter leur budget à leurs équipes. Et ça donne du sens, ça permet de comprendre aussi l'organisation plus générale. Entre eux, ils ont vu aussi ce qui se passait sur les autres territoires.

(Mathieu) Je peux partager un retour d'expérience. Je travaille dans le domaine de la santé. L'activité reste dense. Avant l'été, réunion préparatoire à la période estivale, comme on travaille avec moins d'effectifs. Donc je profite de ce temps-là pour indiquer à deux de mes collaborateurs qu’ils doivent des heures à l'entreprise. Je refais un point en septembre et en fait ça ne s’est pas amélioré. Ces deux personnes ont même empiré leur compteur.

Donc je les vois séparément, on cherche des solutions et on se donne quatre mois. D'ici la fin de l'année, il faut revenir à un compteur raisonnable. Je dis “je ne demande pas à ce que tu fasse 2h supplémentaires tous les jours ni faire du présentéisme, mais petit à petit, 15-20 minutes par jour, on pourrait rattraper”; Donc je suis ça de près, mais en silence. J'attends la période donnée, qui est fin décembre pour faire le point. L’un des collaborateurs est revenu à la normale, rien à dire. Et l'autre, moins 22. Gros écart alors que pour les deux c'était les mêmes pistes, Visiblement ils n’ont pas eu la même approche.

(Géraldine) Revoir la personne et puis se redonner les faits et l'amener à nous apporter des solutions et se mettre d'accord sur ces solutions avec un temps donné. On se fait un contrat en disant à telle période, ce qu'on décide aujourd'hui doit être exécuté et on se fait un retour.

(Nicolas) Dans certains cas si la personne collabore cela peut passer par un feedback qui reste dans le dialogue, mais dans le cas où la personne ne coopère pas, le manager as peut-être moins de solutions à attendre de la personne, vu sa posture, vu son attitude et dans ce cas là, le recadrage un peu plus ferme peut être utile, avec des “solutions imposées”.

(Pascale) Tu leur as proposé directement les pistes pour rétablir l’équilibre ou ils ont cherché aussi des solutions ? Parce que parfois, une solution pour l'un ne va peut-être pas marcher pour l'autre. Il y aussi le fait de repérer dans les entretiens si la personne s'engage quand tu évoques la solution où si elle est en retrait.

(Nicolas) Dans le regard, dans les attitudes, dans l'ouverture de la personne. Après, on connaît nos collaborateurs aussi, on sait comment ils réagissent. Même si on essaie d'éviter d'avoir des a priori.

(Mathieu) Oui, j'avais laissé 4 mois pour revoir vraiment mais quand je passais dans le service j'avais toujours une petite phrase sur le sujet tout de même, pour dire attention, il y a un engagement.