Acteurs de micro-transformation

Sur le papier, pouvoir contribuer à une création collective est à priori enthousiasmant et en même temps, lorsque celle-ci est un changement de monde... elle renvoie à changer ce qui nous a construit, nos repères, nos habitudes ! Cet enthousiasme peut vite laisser la place à une émotion plus bloquante qu’entraînante. Comment concilier cette nécessité d’oser, avec ce besoin de sécurité ancré dans l’humain... Comment vivre concrètement au quotidien cette intention simple et amitieuse d’être des acteurs de transformation dans ce contexte d’aujourd’hui ?

Ma conviction : dans ce monde complexe où nous devons apprendre à faire sans énergie fossile, nous devons apprendre à être des acteurs de transformation par l’énergie facile.

Une opportunité à saisir... 

Si les transformations culturelles majeures au XXème siècle trouvaient leur source dans les marges extrémistes et une dynamique de contre culture, hippies, punk... elles proviennent aujourd’hui d’un processus bien différent basé sur la multiculture et une démarche naturellement associée de transformation culturelle par micro transformations coexistantes, comme le décrypte Christophe Bourseiller, expert des signes émergeants. 

Ce contexte culturel qui évolue vers une transformation par micro actions favorise la capacité des managers à être acteurs, chacun à leur niveau, dans une ambition de projet globale forte et une simplicité d’action individuelle accessible. Ils ont ainsi les moyens de contribuer à créer ce terreau favorable, à prendre conscience pour prendre confiance, à donner le droit à l’erreur pour oser expérimenter, à capitaliser sur ces petites et nombreuses transformations.

Une histoire de posture... 

« Ce que je regarde se développe. » dit Stéphane Bigeard, « les évidences d’aujourd’hui sont des utopies d’hier » dit Sandrine Roudaut. Changer de regard, c’est la première capacité à développer pour oser : la prise de conscience permet la prise de confiance. Le manager peut être celui qui accompagne cette évolution, par sa posture personnelle, par sa communication, par son partage, il peut faciliter la capacité à évoluer dans son regard sur les choses, récemment un DRH me confiait qu’un des objectifs indirects de la formation qu’il me demandait d’animer pour un groupe un peu perdu dans son « travailler ensemble » était la prise de conscience que « finalement, ce n’est pas si grave, tout ce qui ne va pas dans notre organisation ». Relativiser, replacer dans son contexte, factualiser, Faire preuve de discernement. 

Un autre rôle à développer par le manager est aussi de permettre à chaque personne de son équipe de développer ce que j’appelle sa sécurité intérieure, sa confiance. Si cette démarche peut être profonde, le manager peut aussi la nourrir de manière très simple, en développant avec son équipe une sécurité relationnelle par sa cohérence qu’il développe dans son action, par un management inclusif et encore plus simplement, par des apports de trucs & astuces dans les situations qui se présentent au quotidien, comme par exemple aider à développer le reflex « Qu’est ce que je fais de ça ? » plus tôt que « oh, la la, ca va être compliqué ». Ou encore : « ton comportement n’est pas adapté » plutôt que « c’est mauvais, c’est nul... ».

Une énergie facile... 

L’action de transformation requiert un processus dans lequel le temps est souvent un temps long, et en même temps, les signes actuels de changement de modèle de « vivre ensemble » et de « travailler ensemble » présentent un passage d’un monde compliqué à un monde complexe, associé à un rythme de transformation beaucoup plus rapide. Comment faire vite ce qui se fait à priori lentement en respectant chacun ? 

Mon retour d’expérience de construction de l’événement The Bridge apporte un éclairage dans ce sens, en résonance avec l’un des principes du vivant de Gauthier Chapelle, « optimiser plus que maximiser ». The Bridge s’est construit dans une démarche d’optimisation d’énergie individuelle et relationnelle qui a permis la réalisation de ce gros événement par une toute petite équipe. Optimisation en interne en posant dès la création du projet les sujets de l’ego, du conflit en les explicitant et en les apprivoisant, en les contextualisant : « le patron c’est le projet ». Optimisation aussi avec les interlocuteurs externes, par un développement uniquement des actions qui se mettaient en place naturellement, avec simplicité, fluidité, et dans le respect des fondamentaux : « travailler avec des acteurs présents au service du projet plus que pour se servir du projet ».