L’organisation intraprenante,
expérience québécoise

Michel Bundock n’est pas formateur, il est le PDG du Groupement des chefs d’entreprise au Québec. Et il est venu nous raconter, de façon très concrète, comment cette association est passée d’une structure hiérarchique de 50 personnes à une structure « à peu près libérée ». Ce qu’il appelle « une organisation intraprenante ». Are you ready ?

« Notre nouvelle approche ? Développer de meilleurs intrapreneurs au service de meilleurs entrepreneurs ! », explique Michel Bundock. Lourdeur administrative, prises de décision trop longues, beaucoup trop de temps consacré à la gestion… ces facteurs internes ont progressivement poussé l’association vers la transformation. S’y ajoutent des facteurs externes : l’arrivée des jeunes générations X, Y et Z, les médias sociaux, l’accès facilité à l’information… et la nécessité de rendre le Groupement plus attractif en tant qu’employeur ! Michel Bundock rallonge la liste avec quelques éléments plus personnels : « Comme toutes les prises de décision remontaient jusqu’à moi, cela créait un constant goulot d’étranglement. Par ailleurs, je ne suis pas éternel : la question de la continuité se posait… Et j’avais aussi l’intime conviction que nous ne faisions pas assez confiance à nos collaborateurs ».

De l’agilité décisionnelle

Transformer le Groupement en organisation intraprenante, c’est arriver à optimiser son organisation en gardant le même nombre de collaborateurs. Résultats trois ans après ? Une réduction des coûts de gestion et de supervision de 20 %, de la création de valeur (de nouveaux services) pour les clients-membres, beaucoup plus d’agilité décisionnelle (« Nous avions d’abord pensé que ça allait être un peu le bordel, mais non ! Et surtout, nous ne prenons plus aucune mauvaise décision ! »), davantage d’initiatives et de leadership (« C’est la révolution des abat-jours : des personnes sont apparues au grand jour, nous avons découvert leur lumière, leur talent »), plus de clarté dans les rôles de chacun et une communication plus transparente, grâce au réseau social Yammer. « Avant, dans l’équipe de direction, nous étions 8 et nous passions environ 5 heures par semaine en réunions. Aujourd’hui, nous sommes parfois 18, tout se fait par Skype, les réunions durent maximum 50 minutes et nous prenons au moins 15 décisions par réunion ! »

Une structure en holons

« En résumé, nous sommes passés d’un organigramme classique, hiérarchique à un organigramme avec des rôles. C’est-à-dire de 50 postes pour 50 personnes à 230 rôles ! Nous avons adopté une structure en holons (cf. schéma). Quand il manque un rôle, nous le créons, et ensuite seulement, nous l’attribuons à une personne. Chaque collaborateur a plusieurs rôles. Nous n’avons plus de description de poste, mais, via Yammer, tout le monde sait ce que tout le monde fait ! Moi, par exemple, j’ai 30 rôles, j’appartiens à 9 cercles et je participe à 46 projets », précise Michel Bundock.

L’élément déclencheur de cette transformation ? Sa lecture du livre « Reinventing Organizations » de Frédéric Laloux qui a ouvert une fenêtre en grand : « Et si on recommençait l’organisation « from scratch » (de zéro), que ferait-on ? ». Au sein de l’association, personne n’avait lu le livre, mais tous ont participé à la réflexion. Six mois d’échanges et de préparation ont été nécessaires. « Cette transformation s’est faite avec l’appui du Comité d’administration et de son président. Pour eux et les chefs d’entreprise membres, nous sommes devenus un lieu d’observation. »

Un organisme vivant

« Avant, en tant que PDG, j’avais le plus grand bureau. Aujourd’hui, mon bureau, c’est mon sac-à-dos ! » Après avoir aboli le système hiérarchique, l’association a aboli les signes d’inégalité : « Places de parking, etc., nous avons fait le ménage. Il n’y a plus de billets d’absence, nous ne mesurons plus l’absentéisme, chacun gère son temps. Nous avons définitivement adopté la règle des 97 % : 97 % des collaborateurs sont a priori engagés et dignes de confiance. Et surtout, aujourd’hui, ceux qui font, c’est ceux qui savent ! », indique Michel Bundock. Au sein du Groupement, c’est donc la réflexion collective qui prime. « Dans les entreprises, les adultes deviennent souvent des ados. C’est le contexte qui veut ça… Moi, je n’embauche plus que des adultes, pas des ados ! » Autre conséquence ? L’association s’est recentrée sur sa raison d’être et non plus sur le profit. « On se donnait l’impression de carburer avec des objectifs de performance, alors que nous sommes une association à but non lucratif… Nous sommes passés de la notion de KPI (indicateurs clés de performance) à celle d’organisme vivant. Notre priorité maintenant, c’est que cet organisme reste en bonne santé. »

ARTICLE RÉDIGÉ PAR CÉCILE ROGER